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虚拟经营和喝酒模式SCM的殊途同归

美特斯邦威和雅戈尔，一个用IT实现了控制上下游的“虚拟企业”，另一个用资本控制上下游之后，仍然不得不用IT系统来打通，这说明了什么？ \

在中国服装制造业发展起来10年之后，服装企业开始往“全都自己做”和2.丈量1定不要重视平均性和反复性“只做品牌”两个完全相反的方向发展，其中宁波的雅戈尔和原来在温州已经迁往上海的美特斯邦威则是两个方向的极端。不过更有意思的是发展方向完全不同的他们在信息化上的殊途同归！

越做越小的皮包公司和越做越大的服装巨人

1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周成建开始创立自己的服装品牌——美特斯邦威。

不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”，满足市场需求需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量来实现自己的跨越式发展，美特斯邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，如果都由美特斯邦威投资的话，则需3亿元。

有了生产能力，美特斯邦威还需要通畅的营销渠道，可是到专卖店开到全国至少需要2亿元资金，善于“借助外收缩膜力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。

1995年开始的时候，美特斯邦威的做法在业界一直被怀疑，甚至被别人认为是“皮包公司”，生产、销售都拿给别人做，哪一天别人不和你合作怎么办？

周成建却不这么看，为什么外国名牌卖得那么贵，品牌和设计才是服装高附加值的部分，如果高附加值的品牌能提供给上下游企业好的利润，在市场作用下是不愁别人不和你合作的！美特斯邦威把有限地资源都集中在了这两块，从请明星作代言到立体的市场活动，美特斯邦威用十年的时间打造中国最优秀的年轻品牌，而在设计上更是不惜血本的设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。

8年过去了，越作越“小”的美特斯邦威总部只有200多人，却爆炸性的把规模做大了300倍，1995年创立的时候年营收500多万元，2002年的时候已经是15亿元。

在把生产、销售外包出去的做法逐渐被江浙的服装企业接受时，宁波的雅戈尔却开始了无脱皮景象让人“吃惊”的举动，拥有亚州最大服装生产基地的雅戈尔却开始在产业链上下游大局扩张。在产业链下游，雅戈尔要在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专刀板卖店。在上游，雅戈尔与日本（株）晃立合资建立主要经营服装印染的水洗厂，因为看好面料前景，雅戈尔还要和日本的依藤忠（株）式会社和日清纺等几家商社合作投资1亿美元成立了纺织工业城。

就这样从面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业战线越拉越长，越做越大的雅戈尔就成了一个有2万多员工，40多个分公司，涉足服装、纺织、分销、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业的服装巨人，年营收50亿元、出口3亿美元、利润5亿元。

企业究竟是应该做大还是做精呢？这是管理学界一直在讨论的问题，不过不同的选择还要看不同的情况。把大部分的主要以产业链延伸为方向业务外包，是在资源有限的情况下，集中资源做核心的业务，而将非核心业务外包给擅长这些业务的协作企业。 从企业经营来说，小而全的企业的业务结构模式被诟病是因为太不经济了，非核心业务如果不能形成规模就没有经济效益磷肥可言，因为企业可以在市场上以更低成本的替代品。

不过防水材料对雅戈尔的扩展却是另外一种情况，全国最大的营销渠道已经成为雅戈尔的核心竞争力之一，全国最大规模2200家专卖店已经形成了效益，这个营销络不但可以销售雅戈尔自己的西服，而且已经有外国品牌希望利用这些渠道进入中国市场。

不同的战略定位决定了企业的业务结构，美特斯邦威把核心竞争力只定位在了品牌营销和设计能力上，而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在了营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等六个方面。