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2022-08-24 02:38:36  德润机械网

中联打碎重新捏出活力 构筑利益共同体平台

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导读: 中联重科成立之始,承载的不仅仅是创业者产业报国的雄心,更承载着中国科研体制改革的历史重任。 22年来,以股权多元化为核心的公司治理结构变革,贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的 ...

中联重科成立之始,承载的不仅仅是创业者产业报国的雄心,更承载着中国科研体制改革的历史重任。

22年来,以股权多元化为核心的公司治理结构变革,贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的全过程实行65%节能标准后,实现了股东、社会、国有资产价值的最大化。

1996年,中联的产品不断得到市场认可,业绩便携CD已具备上市条件。这一年,詹纯新作为中联的法人代表,还走上了建机院院长岗位。

“当时改革有两条路径选择:一是中联从建机院脱离出来,另起炉灶;二是采用‘一套人马、两块牌子’。”

5、在弹性范围内大多数材料服从虎克定律 “手心手背都是肉”,选择第二条路径!就这样,詹纯新领导的建机院与中联融合为“唇齿相依、利益一致”的共同体。建机院所属研究所(室)成建制地划归中联,成为其下属各相应子公司的科研开发中心。科技人员全力投入课题研究。很快,一大批技术先进、适应市场的科研成果陆续问世。

但随着建机院机构和人员并入中联,旧体制下“单位”的老习气也开始在中联蔓延:论资排辈、因人设岗、吃大锅饭……几十年累积下来的体制弊端,制约着这个新生企业进一步发展。

“我们实行科研体制改革,不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所,同时多了一个传统的国有企业。”詹纯新清醒地意识到,解决深层次矛盾的唯一办法,就是建立现代企业制度。

1997年,在建设部指导下,中联股份制改造拉开序幕。

然而从事业单位向股份制企业转变,却遭到建机院科研人员抵制。“我今天还是国家干部,明天怎么就成了企业员工身份—失业了怎么办?”

生产力的解放程度,取决于人的思想观念的解放程度。面对着建机院旧有的人事格局,唯有将原有管理方式“打碎了重捏”,才能迸发出新的活力。

1997年,建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革。精简机构,管理部门由14个减为7个;正式职工的人事档案全部封存,全员竞聘上岗,以岗定酬;未能上岗的职工,不论原级别、资历,一边参加技能培训,一边继续寻找岗位,3年内可以享受基本工资和社会保险(放心保)。

1999年,乘着全国科研机构企业化转制的东风,建机院全面完成对中联的产权结构改革,将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业—中联重科。

2000年,中联重科成功登陆中国A股市场,成为一家公众公司。

改制,不可能一蹴而就。

此时的建机院被视为“三不像”:既不像建设部下面的科研院所,又不像湖南省政府的事业单位;与此同时,企业管理矛盾逐步显现:国有企业“一股独大”,员工积极性不高。

我国科研院所改制的“典范”面临新的考验。

2004年11月,建机院分阶段改制流量开关开始实施。

2005年10月,建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限公司。其中国有专业人员也给出了意见股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。

2006年5月,湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工(一方科技和长沙合盛科技投资有限公司),8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持真皮脚垫股30%,财务投资者持股8%。

2007年,建机院向中联重科出售与其主业相关的经营性资产,实现整体上市。6月开始清算注销。

2008年的最后一天,湖南省工商行政管理局下发了 《注销登记通知书》,准予建机院注销登记。至此,走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史,曾经的国家级科研院所、行业技术发源地,最终完全融入中联重科。

中联重科,也因此成为一家没有母公司的整体上市公司,构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国理容器材运营体系。

2010年,中联重科H股在香港联交所上市。

通过持续的体制改革,詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国通过开颅电极埋藏手术有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”,成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

通过对企业进行产权结构改革,中联重科构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。

消除了体制性障碍,科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。在引入战略投资者后的6年内,中联重科营业收入由40多亿增至2012年的902亿元,利税由7.57亿增至近120亿元。


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