探索国有中型印刷企业的发展之路玩具枪刀
2022-08-13 12:39:54 德润机械网
探索国有中型印刷企业的发展之路
国有中型印刷企业只有抓住机遇、勇于挑战，才能最终突出竞争对手的重围、立足市场和实现目标。
随着中国加入世贸组织、关税逐步降低 政策渐趋宽松、投资环境日益完善、保护期濒临结束和外商进入中国印务市场的势头加大．国内印刷企业的压力空前加大．竞争将更趋激烈。作为占有一定比例的国有中型印刷企业．面临的企业经营风险将更加严峻。目前．国有中型印刷企业现状主要有以下五个方面的特征一是绝大多数企业增长速度缓慢．年销售额在人民币5000万元左右徘徊的企业占95％ 以上：二是资本结构单一：三是员工的“身份”单一；四是现代管理人才及高级技术工人较少：五是适应市场和抵御市场的能力较弱。
准确定位，寻求发展切入点
“知己知彼，百战不殆”．在印刷行业激烈的市场竞争中 作为国有中型印刷企业本身应该摸清家底—— 自己的优势、劣势及在行业中所处的位置，准确定位．寻求自身发展的切入点．然后以此切入点为突破口，从而立足市场，直至发展和壮大。
了解自身在行业中的位置。对于绝大多数的国有中型印刷企业而言，上有比它实力强得多的外资企业．下有经营机制和经营手段比它灵活的民营企业，夹逢中是其现有的行业位置。
进行优、劣势分析。优势方面：国有中型印刷企业有着一支相对稳定的职工队伍．有着固有体制中业务或资金方面的支持：劣势方面：观念与体制古板、僵化．经营机制不灵活．技术水平、管理水平不适应市场经济的要求。国有中型印刷企业只有找准国有中型印刷企业的切入点．综合所处的位置以及自身的优劣势分析．转变观念．积极参与市场竞争．扬长避短．充分发挥其优势．最大限度地降低其劣势．才能最终实现管理水平、竞争实力的提升。在此国有中型印刷企业可以尝试“一个结合、两个分离、三个目标”的发展思路．寻求企业的切入点。国有中型印刷企业一般在技术和设备装备上具有一定的水平．一个结合就是把企业的这种技术、设备装备的优势与具有市场开发能力和经营优势的其他企业结合起来．一方面是借助外力提升企业在市场的知名度．另一方面是拓展企业的业务。两个分离是指：产销分离．技术、资金型工序与劳动密集型工序分离。产销分离就是使生产专心抓生产、管理。营销专注于占领市场、扩大市场．利用独立核算杠杆充分调动产销部门的积极性和主动性。技术、资金型工序与劳动密集型工序分离．使利润薄的工序外包于别人．自己只做自己的强项．走专业化道路．提升核心竞争力，即对自己强项的管理上精益求精、成本上精打细算、质量上挑战极限、多创精品，形成行业上独具特色．质量上无与伦比的 印刷行家”。三个目标指优势互补目标、良性互动目标和踏实推进目标。在一个结合、两个分离的过程中必然会碰到不少的阻力，甚至是利益的权衡问题，这就得尊重商业运作的准则，在合作中讲究双赢，在双赢中促进合作，最终实现三个目标。
推进企业战略性结构调整
市场在发展，行业在变化，国有中型印刷企业也应当针对这些变化及时进行调整，优化战略性结构编制，形成最佳的战斗合力。在此国有中型印刷企业可以尝试在以下三个方面进行调整：
实现产品结构的多元化。能够挺进国有中型印刷企业的行列，则其本身在某类产品上具备主营业务的优势——这种主营业务{主{主是以垄断或半垄断的性质赋予的。随着市场、出版业的放开以及国有体制改革的深化，这种主营业务仅是权宜之计。这种把所有的 鸡蛋”都放在一个篮子里的产品结构对于抵御市场风险的能力是很脆弱的。如果在做好主营业务的同时向两翼发展．实现产品结构的多元化．则整个局面就可能完全改观。所谓的 东方不亮．西方亮“说的也是这个道理。这里所说的两翼发展不是盲目扩张．而是与主营业务紧密相连或与企业核心技术息息相关的业务．且发展的数量不予过多．控制在两到三个。比如纸质印刷品的企业．若其主营业务是书刊且具有书刊印刷技术的优势．则可在做精、做好书刊的同时．向广告装潢和报刊这与书刊印刷技术相近的两翼方向发展。
实现营销渠道的多元化。对于国有中型印刷企业的业务渠道往往比较单一．甚至仅有固有体制下的一条。这也是国有中型Ep J~J企业迈向大型印刷企业的一条鸿沟。当然营销渠道的铺建有多种模式．照搬照套别人的做法都是不可取的。在此国有中型印刷企业可以从分析市场人手权衡考虑：首先是目标市场的充分调研．现有市场和目标市场的细分比较中寻求切入点．考虑是直接设立分公司还是寻求代理．接着是对相应模式进行盈亏平衡预测分析．编制可行性分析报告．从而确立营销渠道的最终模式．只有这样才能实现降低新设营销渠道的风险。
积极推进技术改造．使企业装备水平、装备档次和技术革新上一个新的台阶。现代的”战争“不是”小米加步枪“的时代， 战争”的成败很大程度上取决于你的装备。另外，产品市场定位上也很大程度取决于设备档次形成的附加值上。因此国有中型印刷企业要抓好技改项目的立项分析、可行性方案．不失时机地武装 自身 。
坚持平衡发展，推进企业改革
在市场经济体制下，树立锐意进取意识、坚持平衡发展理念，才能使企业获得长足的进步。因为企业如同人的肌体，其发展必须保持平衡，“饮食过量 或”营养不良只能造成 消化不良”或畸形发展，导致整个机体的失衡，并最终导致失去生存能力。
坚持平衡发展的核心是保持企业的硬件系统和 软件系统的平衡。而国有中型印刷企业则往往顾此失彼或仍以传统的平衡理论——企业硬件之间的平衡为指导。在此国有中型印刷企业可以尝试从以下几个方面推进企业改革：工艺装备配备与人员技术素质的平衡。企业的工艺装备、生产设备配置标志着一个企业的生产能力和生产水平，但绝非是它的实际生产能力和生产水平。印刷企业从计划经济体制过度到市场经济体制的今天，遗留下来的人才缺乏、技术水平单薄的现状不可避免地在国有中型印刷企业的身上刻下了深深的烙印。因此 国有中型印刷企业在生产设备更新换代、工艺装备优化配置的同时 应当积极引进人才 特别是技术、管理人才。同时应当明确：引进不等同于招聘 应当配之职务设计：用人不等于岗位的安置 而应当配之绩效考核、训练发展。
硬件系统与企业管理的平衡。管理作为一种资源，它的基本作用是导向和放大作用。管理水平的高低，直接影响着对象价值或功能的有效发挥与否。我们强调硬件系统与企业管理的平衡，是指要依据企业的实际，实事求是地提升管理 使硬件系统与管理相协调，最大效能地发挥硬件系统的功能。在此国有中型印刷企业可以以国际标准化管理体系(比如：IS09001质量管理体系)为主线，提高公司的产品质量、降低产品的成本、提升整体的管理水平。但推进与实施国际标准化管理体系应该是一步一个脚印，既不能墨守成规，也不能盲目冒进 完备的企业推行调研、准确的推行决策、务实的推行态度、有效的推行手段是必备条件。
资源配置的平衡。坚持资源配置的平衡，目的就是发挥企业资源的全部效能。资源可分为三级：原料、设备是一级资源：技术是二级资源；文化、信息、理念是三级资源。国有中型印刷企业往往比较重视前面两级资源的平衡，而忽视企业第三级资源的平衡。在此国有中型印刷企业可以从以下两个方面着手推进：(1)建立工序间的服务理念：把下工序作为上工序的客户(上帝)．并将此通过竞赛、考核、评比、宣导的方式根植于企业员工思想之中。(2)组建公司的企业文化体系．可以从企业的行为识别开始．然后延伸到企业的视觉识别，最后提升为公司的理念识别。这是一个系统、复杂的马拉松过程，作为管理层应该做好打 持久战” 的准备．要让员工知其然，更要让员工知其所以然。另外．企业文化建设不能简单地理解为一种文化活动．而应理解其更深的内涵：对企业价值、文化及个人价值的认同。
值得深思的两个问题
国有中型印刷企业在面对市场竞争中，都在努力探索自己生存、发展之路 都希望把企业做大做强，这种良好的初衷是不是如愿以偿呢7回答是不尽人意．这除了其本身的改革的战略、战术方面存在一些问题外 还存在两个值得深思的问题。
一个是资本结构单一性问题。目前国有中型印刷企业的股东相当部分还是纯国有股。印刷行业是传统性、竞争性行业，国有资本应逐步退出 纯国有的资本结构不利于调动经营人员、业务骨干和技术骨干的积极性。
另一个是原有国有员工的身份是固定的员工．如何解除全民所有制员工的身份问题 政策上不配套，不利于员工管理和实现同岗同酬，造成一个企业有几种身份的员工。随着中国市场经济的不断完善和发展，印刷业中非国有经济成分不断渗透，印制品招标以及印刷业渐趋对外开放，这都意味着大的环境在变 其中充满着机遇，更充满着挑战。国有中型印刷企业只有抓住机遇、勇于挑战，才能最终突出竞争对手的重围、立足市场和实现目标。■
信息来源：中国印刷
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